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24 enero 2015

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (5ª parte)



Paco ya estaba sentado en la mesa, saboreando una cerveza fresquita y enfrascado en la lectura de un pequeño libro, cuando comenzamos a llegar a nuestro punto habitual de reunión. Como siempre, nos saludamos y nos pusimos al día de lo ocurrido desde el último encuentro que habíamos mantenido el CSI. La verdad es que estas sesiones informales que nos habíamos inventado nos servían como entretenimiento y válvula de escape, a varios de nosotros, para evadirnos del marasmo que ocasionalmente deambulaba por nuestros entornos laborales. Poco a poco fueron llegando el resto de los miembros del Think Thank, Andrés, Pepa, César,... El plan de trabajo de hoy, aparte de tomarnos nuestro habitual refrigerio, se centraba en retomar el análisis de la obra del Maestro Sun Tzu. Como ya hemos ido dando cuenta a lo largo de nuestras crónicas, su obra de referencia -El arte de la guerra- daba juego para muchas y fecundas reflexiones. Pretendíamos aprovecharlas al máximo, sin saltarnos ni una de las enseñanzas que nos había transmitido desde el comienzo de los tiempos, es un decir. Paco quiso leernos un fragmento del libro que estaba en sus manos. Nos dispusimos a escuchar con atención las palabras del estratega chino.

"Por lo general, la dirección de una gran fuerza es en principio equivalente a la dirección de unos pocos hombres: se trata de una cuestión de organización. Y mandar un gran ejército en el combate es lo mismo que mandar uno pequeño: se trata de una cuestión de signos y señales de mando."

Curiosas palabras, comentó nuestro narrador, ya que Sun Tzu sitúa en un mismo plano de complejidad el ejercicio del mando, con independencia del tamaño o dimensiones de la estructura organizativa que ha de ser dirigida. No le faltaba razón, entendimos, ya que coincidimos en apreciar este principio de actuación y varios de los presentes teníamos algo que decir al respecto. Por ejemplo, muchas veces algunos -los malos dirigentes- se escudaban en el supuesto tamaño sobredimensionado de la estructura que les tocaba dirigir como pretexto para justificar su inutilidad, ineficacia e ineficiencia en la práctica gestora. Ni que decir tiene que la mayoría de ellos eran calamidades andantes de reconocido mérito y prestigio que lo mismo descalabraban una sección de un departamento que un servicio completo de cualquier estructura administrativa. Daba igual. Esos mentecatos e ineptos siempre tenían la excusa apropiada para justificar su incompetencia. Si lo que les tocaba era grande, es que lo era en demasía. Idéntico razonamiento aplicaban en el supuesto de que la organización que tenían que poner en marcha fuese más pequeña de lo que estaban habituados. César comentó que, en su opinión, no había ninguna estructura organizativa que funcionase en todas partes, de manera automática. En efecto, no existen recetas mágicas ni pócimas infalibles a este respecto. Con independencia del hecho de que las personas que dirigen cualquier organización son un elemento absolutamente vital y esencial para explicar el éxito del mismo, prosiguió nuestro amigo, he podido comprobar y sufrir en mis carnes que algunos jefes se manejaban estupendamente con la estructura que tenían entre manos y otros, al intentar copiarla y traspasarla a otro contexto organizacional, habían sucumbido al más estrepitoso de los fracasos. Consecuentemente, no había que dar nada por sentado y era absolutamente imprescindible realizar un buen estudio basal, de campo, para valorar el contexto concreto donde quería aplicarse cualquier cambio estructural o funcional. Para eso, lógicamente, había que invertir cierto esfuerzo y tener una pizca de creatividad. Lamentablemente, no todos estaban dispuestos a esforzarse con el debido tesón y algunos tenían la creatividad de una larva de mosca del vinagre. Siguió leyendo nuestro esforzado amigo el libro de referencia que nos ocupaba en estos momentos.

"El hecho de que el conjunto del ejército sea capaz de hacer frente a un ataque general del enemigo sin sufrir la derrota es debido a operaciones de unidades extraordinarias y normales. Las tropas lanzadas contra el enemigo como una amoladera contra huevos constituyen un ejemplo de la acometida del fuerte contra el débil. En la batalla, use por lo general su fuerza normal como maniobra de distracción y la extraordinaria para vencer."

Estoy de acuerdo con este principio, intervino Pepa. Es más, creo que la idea del tránsito entre lo normal y lo extraordinario es capaz de funcionar en todo momento, en cada situación y en todos los niveles. Le rogamos que se explicara con un poco de más detalle. Lo que quiero decir, prosiguió nuestra amiga, es que tenemos conocimiento de que hay casos donde el uso de un recurso o elemento extraordinario, per se, ha mejorado espectacularmente la producción o el rendimiento de los empleados. Por ejemplo, existe un estudio realizado en una fábrica de la empresa Bell en la que los investigadores concluyeron que si los jefes o encargados prestaban una atención extraordinaria a un pequeño grupo de trabajadores, éstos incrementaban la producción. ""¿El ojo del amo engorda al caballo...?, matizó Paco. Correcto, asintió Pepa, ni más ni menos que lo que la sabiduría popular había asentado a lo largo del tiempo. Bien, ese estudio concluyó diciendo que la producción de la empresa aumentaba, tras la supervisión extraordinaria del grupo de trabajadores, tanto si las condiciones de trabajo permanecían iguales, mejoraban o, lo que es más curioso, empeoraban. Por tanto, la clave residía en la extraordinaria atención prestada. Lo que pasa casi siempre es que frecuentemente establecemos nuestros planes de actuación aplicando exclusivamente una fuerza o energía normal. La consecuencia es que, cómo no, sólo obtenemos resultados normales y nunca extraordinarios ni destacables. No olvidemos que, en algunos casos, de la normalidad a la mediocridad hay sólo un pequeño paso.

Sabias palabras las que, al hilo del texto de Sun Tzu, nos había trasladado Pepa. Lo cierto es que pocos estaban dispuestos a invertir un poco de esfuerzo adicional para mejorar la producción o el resultado de sus actividades diarias. Es cierto que determinados climas organizativos están impregnados de tanta toxicidad que muchas veces a uno no le quedan ganas de hacer más de lo que se exige en cada momento, pero ello no quita para que un buen liderazgo sepa aprovechar este recurso y, con los medios e interés adecuados, consiga mejorar el resultado de la organización y, colateralmente, la satisfacción de todos los agentes o empleados de la misma.

Paco intervino para comentarnos una curiosa anécdota que no me resigno a pasar por alto. Resulta que el fundador y alto directivo de una conocida empresa de logística y distribución estableció una práctica muy peculiar en su organización. Remitía a cada nuevo jefe de una sucursal de la corporación un delicado juego de muñecas rusas bellamente orgamentado. Lógicamente, cuando una persona recibía este inesperado regalo del máximo dirigente, comenzaba a destapar pletórico de ilusión cada una de las muñeca hasta llegar a la última. Cuando alcanzaban la más pequeña, encontraban un sucinto mensaje grabado en su cuerpo. Éste era el contenido del mismo: "Si cada persona responsable contrata a otras más pequeñas que uno mismo, esta empresa acabará siendo una organización de enanos; pero si cada uno emplea a personas más grandes y capaces que nosotros, nos convertiremos en una corporación de gigantes."

Ciertamente, no conocía yo a demasiados jefes que fuesen tan honestos consigo mismos y con el cargo que ocupaban como para obedecer esa máxima de las muñecas rusas. La gran mayoría, por no decir todos, de los dirigentes mediocres suelen jibarizar a la organización llevando a cabo un procedimiento de alistamiento de efectivos aún más adocenados que ellos mismos. Consecuentemente y de manera progresiva, muchas corporaciones sobreviven a la marcha de los días con seres insulsos y anodinos que vegetan a la sombra de otros no especialmente brillantes. Parafraseando un famoso libro que habíamos comentado alguna vez entre nosotros, ni más ni menos que "La conjura de los necios" hecha realidad.

Prosiguió Paco su intervención, esta vez para reflexionar sobre el uso de la energía en el ataque. Lógicamente se refería a la estrategia militar pero ninguno llegamos a dudar de su interesante aplicación a otros entornos corporativos más cercanos a nuestros intereses. Nos vino a decir que había dos sistemas básicos para ejercer el mando que conllevaban un uso diferente de la energía durante el ataque. Por una parte, podríamos hablar de un tipo de control que denominaremos "centralizado". En este supuesto, un jefe militar observa en el campo de batalla la línea del frente con objeto de valorar aquellos puntos sensibles en los que sus unidades se están replegando y, consecuentemente, donde está perdiendo la batalla. La característica esencial de este sistema de ejercer el mando, donde se fortalecen los puntos flacos que se han detectado, es que requiere un elevado grado de control. 
Por otro lado, nos encontramos con un sistema que denominaremos control "descentralizado". En este caso, la responsabilidad del avance de las unidades no reside tanto en un punto o jefatura central sino en cada una de ellas. Esto es, que la ofensiva avanzará en cada uno de los frentes abiertos tratando siempre de evitar o soslayar a las fuerzas adversarias. No se establece una confrontación con ellas, sino que una vez detectada la oposición se sigue avanzando hasta que se encuentra un sitio libre por el cual iniciar la penetración. Parece una huída pero se trata de una táctica que mimetiza el fluir del agua cuando se encuentra un obstáculo. En este caso, el mando encargado de la unidad no solicita permiso para avanzar en cada momento sino que se limita, una vez efectuada la maniobra táctica, a informar a la superioridad jerárquica para que tome nota y pondere la maniobra. Este tipo de control consolida la fuerza.

En su análisis sobre los dos sistemas de gestionar la energía atacante Paco nos ilustró comentando que la decisión de adoptar uno u otro dependía tanto de la capacidad y disposición mental de las personas que ejercían la jefatura como de la cultura empresarial u organizativa donde se estaba trabajando.

Me pareció una historia muy ilustrativa y no me resistí a incorporar mi pequeño análisis refiriéndome, en este caso, al error habitual de muchas organizaciones cuando optan por un sistema centralizado amparándose en la supuesta velocidad y eficacia de las comunicaciones electrónicas. Éstas, como bien sabemos, pueden llegar instantáneamente a cualquier punto del globo y supone esta circunstancia una suculenta tentación para muchos directivos; concentrar todo el poder de gestionar la organización, eliminando o puenteando a responsables intermedios. Esta persona, generalmente agobiada de trabajo y con variopintos problemas, se enfrentará con muchas más dificultades de las que puede superar y, probablemente, sucumbirá al estrés cuando no a otras patologías más cruentas. No ha confiado en la capacidad de subordinados y colaboradores que, de ser bien elegidos en función de su competencia y profesionalidad, podrían asumir su pequeña cuota de riesgo y adoptar decisiones descentralizadas que supongan un importante desahogo para el alto directivo y, lo que no es pecata minuta, un importante desatasco de la logística y burocracia de la organización, mejorando la efectividad de los procesos.

Concluimos la reflexión con respecto a estos puntos resumiendo que ninguno de los sistemas de mando aludidos era mejor que el otro. Tenemos constancia, y la historia nos avala con creces a este respecto, de que sistemas de mando muy diferentes entre sí han conducido a resultados análogos, tanto buenos como malos.

Seguimos nuestra tertulia retozando, nunca mejor dicho, sobre algunos cotilleos laborales que siempre terminaban por amenizar el encuentro de tan sesudos contertulios. No iba a ser todo teorizar, digo yo.

"El uso excepcional y creativo de la energía como elemento dinamizador y germen de una mejora en el funcionamiento de las organizaciones."

@WilliamBasker




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